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  • AutorenbildPaula Schulz

Safe-space at work: Wie Führungskräfte diesendurch psychologische Sicherheit kreieren

Ihre Mitarbeitenden und Teams können durch ein Klima psychologischer Sicherheit zu neuen Höchstleistungen auffahren – z.B. kreativer sein und mehr kommunizieren. Wie Sie als Führungskraft dazu beitragen können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Was macht erfolgreiche Teams aus? Diese Frage stell- ten sich nicht nur Forschende, sondern auch das US- amerikanische Unternehmen Google in der breit ange- legten Aristotle-Studie, von der die New York Times 2016 berichtete. Aspekte, wie eine klare Zielsetzung innerhalb des Teams oder eine Kultur der Verlässlich- keit, schienen wichtig zu sein, jedoch zeigten die Daten von über 180 Google-Teams, dass insbesondere ein Klima psychologischer Sicherheit für ein erfolgreiches Teams entscheidend ist [1].

Auch McKinsey & Company hat das Konstrukt und vor allem die Rolle von Führungskräften empirisch unter- sucht. Die während der Covid-19-Pandemie durchge- führte globale Umfrage zeigte, dass nur eine Handvoll Führungskräfte die Verhaltensweisen, die psychologi- sche Sicherheit fördern, tatsächlich im Alltag leben. Zudem arbeiten laut Studie nur 43% der Befragten in einem positiven Klima, das entscheidend für psycho- logische Sicherheit ist [2].

Das soll natürlich nicht so bleiben! Deshalb soll dieser Artikel auf Basis wissenschaftlicher fundierter Er- kenntnisse erklären, durch welche Faktoren psycholo- gische Sicherheit gefördert wird und was Sie als Führungskraft konkret tun können, um ein solches Klima in Ihren Teams zu etablieren.

Was ist psychologische Sicherheit? Psychologische Sicherheit ist ein mentaler Zustand, der Grundvoraussetzung für Lernen und Veränderung ist [3].


In einem solchen Arbeitsumfeld besteht ein Vertrauensgefühl und alle sind der Auffassung, dass kein Teammitglied ein anderes in Verlegenheit bringt, zurückweist oder für Gesagtes betraft. Dieses Gefühl beruht auf gegenseitigem Respekt. Es handelt sich also um ein Klima, in dem Personen sie selbst sein können und sich dabei gut fühlen. In den Worten von Amy Edmonson, der Pionierin psychologischer Sicherheit:

Psychological Safety is „a shared belief that the team is safe for interpersonal risk-tak- ing.”

Wozu psychologische Sicherheit? Nicht nur Google, sondern auch die Wissenschaft konnte die Wichtigkeit von psychologischer Sicherheit zeigen. Umfangreiche Analysen in Studien, zeigten, dass Personen, die in einer psychologisch sicheren Umgebung arbeiten: [3, 4, 5]

  1. engagierter und zufriedener mit ihrer Ar- beit waren.

  2. kreativer waren und mehr kommunizier- ten.

  3. bessere Arbeit leisteten und die Aufgaben mit höherer Zufriedenheit erfüllten.

  4. mehr Wissen, das für Kolleg:innen und Teammitglieder wichtig sein kann, teilten.

  5. höheres Commitment im Sinne eines Ver- pflichtungsgefühls gegenüber der Organisa- tion und Wunsch in der Organisation zu blei- ben aufwiesen.

  6. zusätzliche, freiwillige Verhaltensweisen, die über die eigene Rollenbeschreibung hinaus- gehen und das Funktionieren des Teams und der Organisation unterstützen (sogenannte Citizenship Behaviors) zeigten. Im weiteren Sinne zählt hierzu auch Voice-Verhalten, worunter man Vorschläge für die Verbesse- rung aktueller Arbeitsweisen und -strategien versteht.

  7. bereiter waren zu lernen, denn: ein psycho- logisch sicherer Arbeitsplatz erlaubt, dass Mitarbeitende die Angst vor Versagen und ungewünschten Reaktionen anderer ablegen und sich stattdessen auf Weiterentwicklung und Lernen fokussieren können.

Wenn ganze Teams bezüglich deren Empfindung von psychologischer Sicherheit untersucht wurden, zeigte sich darüber hinaus, dass diese Teams innovativer waren [5].

Was beeinflusst psychologische Sicherheit und was können Sie als Führungskraft konkret tun? Die Forschung konnte zudem bereits identifizieren, welche Mechanismen psychologische Sicherheit be- einflussen. Diese werden im Folgenenden mit Pra- xistipps und Handlungsempfehlungen für Führungs- kräfte vorstellt.

Führungskräfte können psychologische Sicherheit durch Kreieren des richtigen Klimas, Mindset und Verhalten auf- bauen! (McKinsey & Company)

Direktes Führungsverhalten Ihr Verhalten und Führungsstil haben einen erhebli- chen Einfluss [3]: Wenn Führungskräfte sich vertrauensvoll, offen, integer, und inklusiv zeigen sowie ihre Teams coachen, wird sich das positiv auf die psychologische Sicherheit ihrer Mitarbeitenden und Teams auswirken. Auch ein beratender und un- terstützender Führungsstil ist indirekt mit psychologi- scher Sicherheit assoziiert, weil ein positives Klima ge- schaffen wird. Führungskräfte, mit einem solchen Führungsstil kümmern sich um Teammitglieder nicht nur als Mitarbeiter:innen, sondern auch als Indivi- duen.

Wenn Führungskräfte also prosozial motiviert sind, also beispielsweise bei Problemen aktiv zuhören und anschließend helfen sie zu lösen, erhöht das deren ei- gene Psychologische Sicherheit und dadurch auch die der Mitarbeitenden. Weil diese dadurch aufblühen, können sie bessere Arbeitsleistung zeigen und helfen anderen mehr [6].

Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren!

Führungskräfte senden durch ihr Verhalten Signale, welches Verhalten und welche Normen angemessen sind und setzen dadurch einen Anker für das ge- wünschte Klima. Sie definieren, was Verhaltensstan- dard sein soll. Dadurch agieren sie als Vorbilder und Katalysatoren für psychologische Sicherheit. So kön- nen sie gewünschte Verhaltensweisen verstärken. Eine besonders bedeutsame Rolle kommt der obers- ten Führungsetage zu, da dieses als Vorbild für die Or- ganisation und die gesamte Führungsmannschaft fun- giert [2,5]. Praxistipps - direktes Führungsverhalten - Reflektieren Sie Ihren eigenen Führungs- stil: Führen Sie wie oben beschrieben?


- Überprüfen Sie Ihre eigene Kommunika- tion: ist diese wertschätzend, auf Augen- höhe, dyadisch, offen und zeigen sie sich nahbar sowie erreichbar?

- Führen sie regelmäßige Mitarbeitenden- gespräche durch, in denen Sie nicht nur Feedback geben, sondern auch danach fra- gen, um eigene Blindspots zu erkennen.

- Führen Sie Retrospektiven/Evaluations- runden ein, um im Team einen sicheren Raum zu schaffen, Arbeitsweisen offen zu reflektieren. Alternative: Fuck-Up-Nights, in denen über Fehler gesprochen wird.

- Erkundigen Sie sich nach Führungskräfte- entwicklungsprogrammen hinsichtlich psychologischer Sicherheit. Diese sind eine effektive Methode [2].

Wenn Sie sich in oben beschriebenen Führungsverhal- ten noch nicht wiederfinden, keine Sorge! Auch andere „klassische“ Führungsstile sind aufgrund psychologi- scher Sicherheit mit wünschenswerten Konsequenzen verbunden. Dazu zählen beispielweise Shared Lea- dership (hier teilen sich zwei Personen die Führungs- aufgaben) und Transformationale Führung. Dieser Stil ist dadurch charakterisiert, dass Führungskräfte Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden langfris- tig positiv transformieren wollen. Führungskräfte mo- tivieren, inspirieren, regen intellektuell an und unter- stützen individuell [4,5].

Beziehungsgestaltung am Arbeitsplatz Neben einer sich unterstützend verhaltenden Füh- rungskraft kann auch Unterstützung unter Kol- leg:innen, Fürsorge und Vertrauen in Teammitglieder psychologische Sicherheit fördern [2,4]. Darüber hin- aus sollte die Organisation passende Praktiken, wie beispielsweise zu Mentoring und Diversity-Pro- gramme anbieten, sodass sie als unterstützende Ein- heit wahrgenommen wird und man das Gefühl hat ihr vertrauen zu können. Das Bilden bedeutungsvoller, vertrauensbasierter Beziehungen und Netzwerke zwischen Personen im Team und der Organisation, in denen gleiche oder ähnliche Denkweisen vorherr- schen, erwies sich zudem als wichtiger Faktor für psy- chologische Sicherheit. Nicht nur individuelle Bezie- hungen, sondern auch starke ganze soziale Netz- werke – beispielweise durch Engagement in depart- mentübergreifenden Gruppen - zwischen Mitgliedern der Organisation können durch ein Gefühl psychologi- scher Sicherheit mit einem Lernen aus Fehlern zusam- menhängen [4, 5].


Praxistipps - Arbeitskontext P Beobachten Sie das Verhalten und die Kom- munikation unter den Mitarbeitenden. Me- diieren Sie bei Konflikten. P Durch Teamevents können Sie einen Rah- men schaffen, dass bedeutungsvolle Bezie- hungen & Netzwerke entstehen können. P Feiern Sie gemeinsam Erfolge – physisch oder virtuell durch z.B. einen MS-Team Channel „Celebrating Successes“. P Setzen Sie individuelle und Team-Ziele.


Merkmale der Arbeits- und Teamgestaltung

Auch Kriterien des Arbeitsplatzes können Psychologi- sche Sicherheit formen. So wirkt es sich positiv aus, wenn Mitarbeitenden klar bewusst ist, welche Anfor- derungen sie in ihrer Rolle zu erfüllen haben und was von ihnen erwartet wird. Definieren Sie als Führungs- kraft die Rolle zusammen mit Ihren Mitarbeitenden! Förderlich sind außerdem Signale an Mitarbeitende, die zeigen, dass Ihnen vertraut wird, sodass sie ein Ge- fühl der Autonomie verspüren können. Microma- nagement ist hierbei hinderlich!

Vertrauen ist gut, Kontrolle nicht unbe- dingt besser!

Teammitglieder müssen aktiv zusammenarbeiten und sich aufeinander verlassen können. Das Team mit sei- nen Aufgaben kennzeichnet sich also durch eine Inter- dependenz aus [3,4].

Wenn psychologische Sicherheit für Sie und Ihr Team Neuland ist

Psychologische Sicherheit klingt für die meisten ver- mutlich sehr abstrakt. Schaffen Sie deshalb zuerst ein Bewusstsein und erklären Sie Ihrem Team, welche positiven Konsequenzen dieses Klima nach sich ziehen kann. Ermuntern Sie das Team, sich aktiv an der Etab- lierung eines psychologisch sicheren Klimas zu betei- ligen. Hierzu würde sich ein gemeinsames Teammee- ting oder eventuell kleiner Workshop in Präsenz an- bieten. Eine Beispielagenda könnte wie folgt ausse- hen:


Einführungsworkshop - Agenda 5 min Begrüßung und Ziele

20 min Theoretische Einführung

30 min Diskussion: Erfahrung und Beispiele

15 min Bedeutung von psychologischer Si- cherheit inkl. langfristiger Vorteile 15 min Aktionsplan: Ideen für Maßnahmen zur Verbesserung aus dem Team

5 min Abschluss & Key Learnings

Fazit Ein Klima psychologischer Sicherheit ist in einer sich schnell ändernden Arbeitsumgebung mittlerweile un- erlässlich. Es wirkt sich positiv auf Einstellungen, Leis- tung und erwünschte Verhaltensweisen der Mitarbei- tenden und auch Teams aus. Das Schaffen eines sol- chen Umfelds muss zum einen durch Individuen selbst geschehen, allerdings haben Führungskräfte einen mindestens genauso großen Einfluss. Es ist wichtig, dass diese als Vorbild agieren und sich um die Mitar- beitenden aktiv sorgen, sodass diese das Gefühl be- kommen, alle Sorgen, Ängste und Vorschläge ohne ne- gative Konsequenzen äußern können.



Erläuterungen Glossar Psychologische Sicherheit: Beschreibt ein Klima in Teams, in dem sich Mitarbeiter sicher fühlen, Bedenken zu äußern und interpersonelle Risiken einzugehen. Sie haben das Gefühl sie selbst, offen und authentisch sein zu können.

Commitment: Bezeichnet „Unternehmestreue“, also ein Verbundenheits- und Verpflichtungsgefühl gegenüber der Organisation. Dies inkludiert beispielweise auch den Wunsch in der Organisation zu bleiben.


Organisational Citizenship Behavior: Bezeichnet freiwillige Verhaltensweisen bei der Arbeit, die die über die eigene Rollenbeschreibung hinausgehen und das Funktionieren des Teams und der Organisation un- terstützen.

Transformationale Führung: Führungskräfte wollen Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden langfristig positiv transformieren. Sie agieren als Vorbilder, motivieren inspirierend, regen intellektuell an und unterstützen individuell.

Shared Leadership: Bezeichnet einen Führungsstil, bei dem sich mehrere Personen (meist zwei) die Füh- rungsaufgaben teilen.

Retrospektive: Ist eine agile Methode, die häufig am Ende eines Arbeitsabschnitts in Teams eingesetzt wird und die Möglichkeit bietet offen in einem geschützten Rahmen die Arbeitsweise zu reflektieren.

Micromanagement: Führungskräfte haben eine starke Detailorientierung und vertrauen ihren Mitarbeitenden nicht genug, sodass sie das Bedürfnis haben die Aufgabenerfüllung zu kontrollieren und über alles Bescheid wissen zu müssen.

Literatur [1] Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. https://centre.up- eace.org/wp-content/uploads/2020/09/7.1-what-google-learnt.pdf

[2] Hanselman, H. (2021). Psychological Safety and the critical role of leadership development. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our- insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development#/

[3] Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

[4] Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113– 165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

[5] Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Hu- man Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001

[6] Frazier, M. L., & Tupper, C. (2018). Supervisor prosocial motivation, employee thriving, and helping behav- ior: A trickle-down model of psychological safety. Group & Organization Management, 43(4), 561– 593. https://doi.org/10.1177/1059601116653911 Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie –


Autor / Autorin Paula Schulz, Studiengang M.Sc. in Psychologie: Wirtschafts-, Organisations- und Sozialpsychologie

Herausgeber Prof. Dr. Felix C. Brodbeck Ludwig-Maximilians-Universität München Department Psychologie Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie München, Deutschland

ISSN 2366-0813

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte biblio- grafische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Bildnachweise: Logos: Ludwig-Maximilians-Universität München Titelgrafik: © unsplash https://unsplash.com/photos/MJAoiige14E

Wenn Sie diese Arbeit zitieren, verwenden Sie bitte folgenden Quellennachweis:

Schulz, Paula (2023). Safe-space at work: Wie Führungskräfte diesen durch psychologische Sicherheit kreiiren. In F. C. Brodbeck (Hrsg.), Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie, (1). Ludwig-Maximilians-Universität München. http://www.evidenzbasiertesmanagement.de.


Die Reihe „Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie“ bietet Praktikern wissenschaftlich fundierte Hilfestellungen in Form von Dossiers zu zahlreichen praktischen Fragestellungen in den Bereichen Personal, Führung und Organisa- tion.

Evidenzbasiert, aktuell und mit hohem Praxisbezug.

Die Dossiers wurden von Studierenden des MSc WOS der LMU München im Rahmen des Seminars „Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie“ erstellt. Jedes Manuskript wird von zwei Reviewern des Lehrstuhls begutachtet. Es ist unser Ziel, die relevante wissenschaftliche Forschung, die es zu vielen praktischen Fragestellungen in den oben genannten Bereichen gibt, für Praktiker verständlich aufzubereiten und mit sorgfältig ausgewählten theoretischen und empiri- schen Quellennachweisen zu unterlegen. Sollten sich Fehler oder zweifelhafte Belege eingeschlichen haben, so bitten wir um Rückmeldung an die Redaktion (siehe Kontakt). Auch freuen wir uns über Ihre Anregungen und Kommentare zu dieser Reihe.

Kontakt: Prof. Dr. Felix C. Brodbeck Ludwig-Maximilians-Universität München Department Psychologie Lehrstuhl Wirtschafts- und Organisationspsychologie Leopoldstraße 13 80802 München

brodbeck@psy.lmu.de www.evidenzbasiertesmanagement.de



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